Konflikte am Arbeitsplatz


Konflikte lösen

Böse Zungen behaupten, dass Konflikte im Büro völlig normal sind. Noch bösere meinen, agile Teams sind ein einziger Konflikt. Im besten Fall ist natürlich beides Quatsch und Sie handeln mit Ihrem besser.

Konfliktmanagement bedeutet auf der einen Seite viel Theorie, die auf der praktischen Seite viel zu wenig eingesetzt wird. Es gibt unzählige Bücher, Seiten und Artikel zu diesem Thema, selten werden Sie vermutlich etwas völlig Neues erfahren. Um bei den bösen Zungen zu bleiben:

Wer sich selbst und seiner Karriere und Zielen nicht im Weg stehen will, der sollte theoretisch einiges über Konflikte wissen.
Und es praktisch umsetzen.

Konflikte - Definition

Unter Konfliktmanagement werden unterschiedliche Maßnahmen zusammengefasst.

  • Verhinderung der Konflikteskalation in einem offenen/bestehenden Konflikt
  • Vermeidung der Ausbreitung eines Konfliktes

Die Verhinderung eines Konfliktes gehört sehr sicher nicht dazu. :)

Konflikte: Was ist das?

Es gibt unterschiedliche Begriffsdefinitionen, denen folgende Punkte gemeinsam sind:

  • (Mindestens) Zwei Streitparteien
  • haben unterschiedliche Interessen, die sie beide
  • durchsetzen wollen und
  • in gewisser Weise abhängig voneinander sind.

Das Wort „Konflikt“ stammt vom lat. „conflictus“ ab und heißt „der Zusammenstoß, aufeinanderprallen“. Das können Meinungen, Werte, Bedürfnisse und Ansichten sein, die nicht zueinander passen und zunächst nicht vereinbar erscheinen.

Das oberste Ziel des Konfliktmanagementes ist eine systematische Auseinandersetzung mit Konflikten - und der Konfliktlösung- im unternehmerischen Kontext. Das ist die Theorie. In der Praxis gibt es nur wenige Unternehmen, die ihre Konfliktkosten wirklich im Blick haben. Stattdessen wird lieber in agile Methoden, neue Tools neue Mitarbeiter investiert. In Hinblick auf die eigene Karriere ist es gut, nicht nur um die Theorie des Konfliktmanagements zu wissen, sondern es praktisch und persönlich auch umzusetzen. Nicht nur als Führungskraft. Aber eine solche sollte beide Seiten beherrschen, da sie selbst nicht nur ihre eigenen Konflikte lösen muss, sondern auch als Unterstützung ihren Mitarbeiter*innen dient.

Wie entstehen Konflikte?

Die Entstehungsgeschichte eines Konfliktes ist immer unterschiedlich, zumindest der Ausgangspunkt kann nicht immer rückwirkend bestimmt werden. Das kann ein Witz sein, ein falscher Tonfall in einem schlechten Moment, eine falsche Geste. Manchmal sind es unterschiedliche Interessen, die dazu führen, dass auf der Sachebene ein Konflikt entsteht. Wird dann nicht miteinander gesprochen und die Situation geklärt, ist es eine Frage der Zeit, bis die Beziehungsebene gestört ist und der Konflikt seine Bahnen zieht. Das Modell von Friedrich Glasl ist das, welches am besten die verschiedenen Situationen aufzeigt, ab wann welches Stadium erreicht ist und was anschließend passiert, es sei denn, man unterbricht die Spirale mit einem konstruktiven Lösungsgespräch.



Auf der ersten Ebene können noch alle gewinnen, auf der zweiten gibt es einen Verlierer, während es auf der dritten Ebene keine Sieger mehr gibt. Diese Grafik sollte „eigentlich“ in jedem Büro hängen, denn sie ist einfach zu verstehen und nachvollziehbar. Es wird somit auch sehr schnell klar, dass es Sinn macht, einen Konflikt so früh wie möglich anzusprechen und zu klären, damit man sich alle folgenden Etappen erspart.

  • Was sagt die Theorie des Konfliktmanagements, wie schlimm der Konflikt der Mitarbeiter in der Praxis bereits ist?
  • Und was erkennen Sie nun konkret?
  • Was nutzt es Ihnen wirklich, wenn es dicke Luft im Büro gibt?

Sie selbst wissen sehr genau, an welchem Punkt Sie und/ oder die Konfliktparteien stehen, wie anstrengend die Situation ist, wie schwierig die persönliche Kommunikation ist, wie zäh das gemeinsame arbeiten. Die Lösung des Konflikts rückt leider in vielen Fällen nicht näher, nur weil man sich theoretisch unterschiedlicher Kommunikationsmodelle bzw. des Konfliktmanagements klar ist. Alles klingt zwar halbwegs klug und intelligent, aber die Praxis ist leider oft viel schlichter, was die Vorgehensweise betrifft. Sehr viel komplizierter hingegen in der Umsetzung.

Wozu sind Konflikte gut?

1. Ein Konflikt macht sichtbar
Leider werden Menschen erst hellhörig, wenn der Konflikt so laut an der Tür klopft, dass ein normales Leben oder arbeiten nicht mehr möglich ist. Ein Konflikt macht sichtbar, dass man es versäumt hat, in der Vergangenheit miteinander zu reden, sich zu verständigen, seine Aufgaben ordentlich abzugeben, dem Arbeitskollegen nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt zu haben. Der Konflikt ist daher oft nichts anderes als die Wegnahme des Vorhanges: freie Sicht auf alles, was nicht so gut lief und über das nicht gesprochen wurde. Positiv betrachtet wird es also Zeit, dass die Aufmerksamkeit dorthin geht, dass man sich Zeit nimmt, zuhört, miteinander spricht.

2. Ein Konflikt bedeutet Veränderung
Ein Konflikt heißt, dass etwas nicht gut lief, bedeutet also auch: zukünftig sollte sich etwas verändern. Dies ist eines der wichtigsten Elemente im Abschluss eines Konfliktes, dass alle verstehen und akzeptieren, dass sich etwas verändern sollte: Absprachen müssen eingehalten werden, Informationen besser ausgetauscht, Einstellungen verändert. Ein vordergründig gelöster Konflikt ohne Veränderung steht nicht selten auf wackeligen Beinen. Und ein paar Monate später reibt man sich vor Verwunderung die Augen, denn eine ähnliche Konfliktsituation steht erneut vor der Tür.

3. Konflikte sind Spaß und Spiegel
Emotionen, Anspannung und Diskussionen sorgen für Nervenkitzel, erhitzen die Gemüter: andere Menschen haben ein gefährliches Hobby, ein Konflikt bietet alles auf einen Schlag. Und in kaum einer anderen Situation lernen wir so viel über uns, wenn wir wollen. Immer vorausgesetzt, dass Taten und Worte nicht unter die Gürtellinie gehen, kann ein Konflikt sehr lehrreich sein.

4. Konflikte stärken und vertiefen
Nicht nur jede Person für sich geht im besten Fall gestärkt aus einem Konflikt hervor, auch die Gruppe kann ihren Zusammenhalt stärken. Man lernt sich immer besser kennen, weiß um die Stärken der einzelnen Teammitglieder und kann an einigen Stellen zukünftig sehr viel besser agieren. Man lernt unter Druck besser miteinander umzugehen, erkennt die schwachen Seiten der Gruppenmitglieder an und erfährt viel über die eigene Persönlichkeit. Man hat verstanden, dass man einem Konflikt nicht ausgeliefert sein muss, dass es Alternativen gibt, verleugnet sich nicht mehr und hat die Opferrolle verlassen.

5. Konflikte fordern und fördern
Uns selbst, das Team, die Partnerschaft, die Abteilung. In welcher Situation auch immer, ein Konflikt fordert und fördert die eigene Person ebenso wie alle anderen Beteiligten, er fordert uns heraus und fördert unseren Umgang ohne Frage nach Schuld miteinander. Ein Konflikt durchbricht die Routine, macht aufmerksam sich selbst und anderen gegenüber, lässt Dialoge wieder spannend und lebhaft werden. Beziehungen werden vertieft, Vorgehensweisen verbessern sich und das Miteinander wird entspannter.

6. Konflikte, Lösungen und Emotionen akzeptieren
Konflikte im (Berufs-)Leben sind normal, dies zu akzeptieren ist eine wichtige Aufgabe, besonders für Führungskräfte, denn Konfliktmanagement ist nicht nur meistens eine Führungsaufgabe, sondern auf dieser Ebene entstehen auch die meisten Konflikte, bzw. werden auf dieser Ebene ausgelöst. Viele Konflikte können gelöst werden, doch es gilt ebenso zu akzeptieren, dass dies nicht für alle Situation in Betracht kommt. Manchmal ist die Lösung, dass es keine gibt. Führungskräfte können lernen, mit Konflikten zu leben, ebenso, wie sie verstehen, dass sie selbst nicht nur die Situation, sondern auch sich selbst „im Griff“ haben sollten. Die meisten Konflikte haben einen großen Anteil an Emotionen, die eigene Konfliktkompetenz, sich über Gefühle und ihren Anteil am Konflikt, klar zu werden, ist Teil des eigenen Wachstums.

Umgang mit Konflikten

Was Sie normal jetzt lesen sind Tipps wie diese:

  • Blieben Sie sachlich
  • Hören Sie zu!
  • Kommnunizieren Sie miteinander!
  • Seien Sie konstruktiv!
  • Erkennen Sie eigene Schwächen an.
  • Entwickeln Sie Ihre eigene Konfliktkompetenz weiter.
  • Treffen Sie Vereinbarungen und halten diese ein!
  • Nehmen Sie sich Zeit!
  • Nehmen Sie Gefühle wichtig!
  • Emotionen bitte draußen lassen!
  • Schaffen Sie Klarheit!
  • Hinterfragen Sie!
  • Interpretieren Sie nicht!
  • Halten Sie die Füße still!
  • Halten Sie den Konflikt aus.
  • Harmoniesucht bleibt vor der Bürotür.
  • Lernen Sie nein zu sagen.
  • Schalten Sie das Ego aus!
  • Stellen Sie Fragen!

Jeder einzelne Tipp ist richtig. Aber völlig unwichtig, wie oft Sie Texte solcher Art lesen, allein dadurch wird leider kein Konflikt gelöst. Die Konfliktparteien rauben sich weiterhin die Nerven und viel Zeit, völlig egal, wie oft sie den Ratgeber oberflächlich durchblättern. Aber das wissen Sie bereits, oder?

Folgen von Konflikten: Was tun, wenn es im Büro knallt?

Reibungen erzeugen theoretisch Wärme, praktisch nervt jeder Streit, raubt Zeit und Energie. Wenn Sie das Netz nach Tipps zu "richtig streiten" durchstöbern, dann werden Sie vermutlich nichts lesen, was Sie nicht schon kennen. Kein Tipp, der neu ist, kein Impuls, der Sie wirklich noch aufhorchen lässt. Kein Text, der Sie aufstehen lässt, um zu handeln. Die Lösung des Konflikts, des Streits, liegt auch in Ihrer persönlichen Hand und die Haltung entscheidet sehr viel mehr über den Ausgang als es es vielen Menschen lieb ist.

Konflikte am Arbeitsplatz

Handeln. Wenn Sie in Ihrem (betrieblichen) Umfeld Konflikte haben, wenn u.U. die Konfliksituationen wirklich schon normal sind, wenn aus Mitarbeitern längst Parteien geworden sind, dann wird es Zeit, dass Sie - und/oder Ihr Team- sich bewegen. Die wenigsten Teams schaffen das ohne externe Begleitung. Die meisten Teams eiern lediglich unnötig lange herum, um diesen Schritt zu gehen. Im schlimmsten Fall haben Sie als Bonus noch eine konfliktscheue Führungskraft. Oder Sie sind es selbst. Theoretisch weiß man also alles, praktisch ...

Arten von Konflikten

Die folgenden Konfliktarten treffen Sie im Berufsleben, vielleicht sind Sie momentan in einen involviert?

Einen Konflikt kann eine Person mit sich selbst, mit einem anderen Menschen oder mit einer ganzen Gruppe haben. Vordergründig kann es um sachliche Gründe gehen, im Hintergrund spielen aber immer Emotionen, Werte und eigene Motive eine Rolle. Vielen Menschen sind die wahren Streitgründe oft nicht bekannt, was eine Lösung quasi unmöglich macht. Es ist daher ungemein wichtig, dass man sich selbst gut versteht. Um dem Konflikt zunächst einen sachlichen Rahmen zu geben, ihn, wenn auch nur im Ansatz, analysieren zu können, ist es hilfreich, ihn zu klassifizieren. Sie werden schnell feststellen, dass für viele Konflikte oft nicht nur eine Art angekreuzt werden kann, versuchen Sie jedoch, sich auf max. 3-4 Konfliktarten zu beschränken.

Konflikte können in einem selbst (intrapersonell) bestehen oder aber in mit anderen Personen (interpersonell). Gar nicht selten führt ein persönlicher Konflikt zu einem mit dem Arbeitskollegen, der andere Weg ist selbstverständlich auch möglich, ebenso wie die Tatsache, dass meistens unterschiedliche Konflikte ineinandergreifen.


- Rollenkonflikt
Diese Konflikte gehören zu den häufigsten und bedeuten, dass eine Rolle/Position unterschiedliche Erwartungen zu erfüllen hat. Der Vater, dessen Kinder sich wünschen, entsprechende Aufmerksamkeit zu bekommen, wobei der Vater auch gleichzeitig Inhaber eines Unternehmens ist, das momentan sehr viel Arbeit mit sich bringt.
Intrarollenkonflikt bedeutet, dass man innerhalb einer eingenommen Position Konflikte bekommt, z.B. in der Rolle als Führungskraft. Die Mitarbeiter erwarten, dass man Zeit für Gespräche hat, die eigenen Vorgesetzten möchten jedoch, dass möglichst effektiv gearbeitet wird. Der Rolleninhaber, hier im Beispiel in einer klassischen „Sandwich-Position“ hat also unterschiedliche Erwartungen zu erfüllen. Zu einem Problem kann der Rollenkonflikt ebenso werden, werden die Rollen gewechselt werden, z.B. vom Teammitglied zur Vorgesetzten.

- Sachkonflikte
Wenn ein Konflikt auf der Sachebene auftaucht, geht es um unterschiedliche Vorstellungen, Aufgaben und Ziele, die theoretisch mit Mitteln der Moderation, der Problemlösung oder durch Verhandeln zu lösen sind. In vielen Situationen ist jedoch so, dass aus einem „eigentlich harmlosen“ Sachkonflikt ein Beziehungskonflikt wird.

- Beziehungskonflikt
Diese Konflikte gehen nicht selten „unter die Gürtellinie“, (unabsichtliche) Verletzungen werden ausgesprochen und bringen Demütigungen, heftige Konfrontation und/oder Missachtung mit sich. Ein Beziehungskonflikt ist oft sehr anstrengend, da er die erste Ebene ist, die gelöst werden muss, um den ursprünglichen Sachkonflikt zu klären. Die Konfliktspirale ist hier vorprogrammiert. Anders: Sie werden keinen Sachkonflikt lösen, wenn im Hintergrund ein Beziehungskonflikt brodelt. Wichtig ist, dass man dies erkennt, so kann man sich viele nerv- und zeitraubende Umwege sparen. Im weiteren Verlauf des Buches wird genauer auf diese Konstellation eingegangen, da sie sehr klassisch ist.

- Entscheidungskonflikt
Stehen zwei Alternativen zur Verfügung, gibt es oft einen intrapersonellen Konflikt. Welche der Entscheidungen ist richtig, welche Auswirkungen sind zu erwarten, welche zu befürchten? Antworten, die es zu finden gilt, bringen einen Menschen in einen Entscheidungskonflikt.

- Wertekonflikt
Ähnlich dem Entscheidungskonflikt stehen sich oft unterschiedliche Werte im Weg, es gilt, sich zu entscheiden. So kann z.B. ein Mensch den Wert Freiheit haben, möchte aber auch ein Familienleben haben, zwei Werte, die einen Menschen durchaus in einen inneren Konflikt bringen können. Einen Wertekonflikt alleine zu lösen ist extrem aufreibend und sehr oft nicht mit einer Lösung verbunden, hier sollte man direkt externe Hilfe einschalten.

- Informationskonflikt
Informationen werden falsch verstanden, nicht richtig weitergegeben oder es werden unterschiedliche Informationen gegeben.

- Identitätskonflikt
Der Konflikt entsteht, weil sich eine Person in ihrem Selbst bedroht fühlt.

- Wertkonflikt
Unterschiedliche Werte und/oder gelernte Ansichten (gut/böse) sind die Grundlage für diesen Konflikt.

- Strategie oder Ziel-Konflikt
Gegensätzliche Meinungen in Bezug auf Absichten, Ziele, Strategien und/oder Interessen.

- Beurteilungs- oder Wahrnehmungskonflikt
Grundsätzlich ist dies jeder Konflikt, da alle Menschen in ihren eigenen Wirklichkeiten leben. Wenn Person A der Meinung ist, dass sie etwas anders sieht als Person B, ihre Meinung die einzig richtige ist, Person B also im Irrtum, dann ist das ein Beurteilungskonflikt. Jeder Mensch nimmt den Konflikt auf seine Art und Weise wahr, interpretiert in Gesagtes, versteht es nicht so, wie es vielleicht gemeint war, reagiert auf seine ganz eigene Art, was dazu führt, dass die andere Person auf ihre Art das Gesagte versteht, was wiederum vielleicht gar nicht so gemeint war.

Und jetzt der praktische Teil:
Meistens ist es ein Kuddelmuddel. Da ist Kollegin A der Meinung, dass Kolllege B keine gute Arbeitsauffassung hat und er diese doch umgehend zu ändern habe.
Kollege X muss dringend an seiner Kommunikation arbeiten, meint auf jeden Fall Kollege M, der selbst ja eher das Unschuldslamm ist. Drehen und wenden Sie es, wie Sie mögen. Der Konflikt bleibt und es wurde immer noch nicht gehandelt, Analyse hin oder her. Von Konfliktlösung keine Spur. Führung übernimmt kein Mensch, alle benehmen sich so, wie es auf der einen Seite sicher individuell nachzuvollziehen ist - nur nicht dienlich, um eine Konfliktlösung zu erzielen.

Konfliktphasen

Auftakt, Aufmerksamkeit, Dialog, Lösung, Abschluss. Sich selbst und andere führen. Ist doch alles ganz leicht. In 5 Schritten gehen Sie konstruktiv durch das Chaos. In Ihren Träumen, wenn überhaupt.

Natürlich gibt es diese Phasen, natürlich sind sie sinnvoll, aber die wenigsten Teams schaffen das alleine. Die wenigsten Kollegen bzw. Parteien können sich so an einen Tisch setzen und "mal eben" ihre Konflikte lösen. Es klappt einfach nicht. Am Anfang geben sie sich noch Mühe, doch dann fallen zwei bis drei Aussagen und - zack- schon toben die falschen Interpretationen, Unterstellungen und gekränkten Egos durch den Meetingraum. Es ist normal, sagt man, es ist sogar verständlich. Um aber aus der Theorieschleife zu kommen, benötigt man fast immer einen externen Coach und/oder Mediator. Einen, der Leitplanken setzt, der beim Wesentlichen bleibt, der die Theorie kennt und bei der praktischen Umsetzung unterstützt. Und das - zumindest in meinen Augen - nicht nach dem Schema F, sondern individuell, mit der benötigten Zeit und viel Erfahrung.

Konflikttypen

So wie es unterschiedliche Konfliktarten gibt, sind auch die Menschen in ihrem Umgang mit schwierigen Gesprächen und Situationen verschieden. Es ist sicher nicht ratsam, Menschen in Schubladen zu stecken, um sie zu kategorisieren, es kann jedoch hilfreich sein, um Andere besser zu verstehen, besonders, wenn sie ganz anders reden und handeln als man selbst.


- Der extrovertierte Mensch
Er prescht in Diskussionen nach vorne, hat keine Angst, seine Meinung zu äußern und seine Interessen zu vertreten. Einige Menschen neigen sehr zur Rechthaberei, überfahren andere Menschen mit eigenen Ansichten, kritisieren alles und jeden und suchen die Schuld gerne bei allen, nur nicht bei sich selbst.

- Der introvertierte Mensch
Er ist eher leise, sehr zurückhaltend und tut sich oft schwer, seine Meinung in Konflikten zu äußern, wenn ja, benötigt dies einen längeren Zeitrahmen, bis er dies tut. Wer diesen Menschentyp unterschätzt, tut sich oft selbst keinen Gefallen, denn Introvertierte haben oft ein sehr feines Gespür für Menschen und Situationen und hören sehr gut. Leider führt das lange Warten des Ansprechens oft dazu, dass „eine dicke Rechnung“ präsentiert wird und Sachen und Situationen auf den Tisch kommen, die schon extrem lange zurückliegen.

- Der detailverliebte Mensch
Dieser Mensch möchte gerne jeden Konflikt auf der Sachebene klären, Details und Fakten sind für ihn sehr wichtig, Gefühle lässt er gerne außen vor und erwartet dies auch von seinem Umfeld. Oft reagiert er sehr barsch, wenn Menschen die Sachebene verlassen, nicht selten behandelt er andere herablassend.

- Der analytische Mensch
Er verlangt Offenheit, will alle Fakten auf den Tisch gelegt haben, Kritik ist für ihn nichts Störendes. Grundsätzlich ein gutes Konfliktverhalten, wenn er sich nicht in Analyse und Detail verliert und nicht aus den Augen verliert, dass es Menschen gibt, die mit Kritik nicht gut umgehen können.

- Der intuitive Mensch
Details und Analyse sind ihm fremd, ihm geht es in erster Linie um eine Lösung, hinterfragt Menschen und Motive. Grundsätzlich ein sehr hilfreiches Hinterfragen, wenn akzeptiert werden kann, dass Konflikte sich auch auf der Sachebene abspielen können und nicht stets zu viel in jede Diskussion hineininterpretiert wird.

- Der harmoniebedürftige Mensch
Konflikte sind ihm unangenehm, er möchte gerne mit jedem Menschen Harmonie und fördert diese, seiner Meinung nach, indem er Konflikte und schwierige Gespräche nicht aufkommen lässt, immer nachgibt, es den Menschen recht macht.

Und auch wenn es noch anstrengender wird: Meistens sind Menschen nicht wirklich in eine Schubalde einzuordnen!

Konfliktmanagement: Methoden

Mediation:

Ein freiwilliges Schlichtungsverfahren bei nahezu allen Konflikten. Damit aus Parteien wieder Kollegen werden - im besten Fall (wieder) ein gutes Team. Der Mediator bzw. die Mediatorin ist zur Überparteilichkeit verpflichtet und trifft keine Entscheidungen, denn das können die Medianten sehr viel besser - auch wenn sie momentan den Eindruck haben, Lichtjahre von einer Lösung entfernt zu sein. Sie selbst wissen die Lösung, das ist Teil des Konzeptes. Der Mediator / die Mediatorin bietet den Beteiligten Unterstützung bei der Findung der Lösung.

Supervision

Einzelpersonen, Gruppen/Teams und Organisationen lernen in der Supervision, ihr berufliches oder ehrenamtliches Handeln zu prüfen und zu verbessern. Inhalte sind u.a. die praktische Arbeit, die Rollen- und Beziehungsdynamik zwischen Mitarbeiter und Klient, Kunde bzw. Patient, die Zusammenarbeit im Team oder auch in der Organisation.
Supervision kann ebenso für Führungskräfte und Organisationen genutzt werden. Eine Konfliktlösung für viele Teams, die sich immer wieder bewährt.

Coaching

Meistens ist ein Konflikt der Anlass für ein Coaching, weshalb "Konfliktcoaching" theoretisch ein etwas wirrer Begriff ist - der sich eingebürgert hat. Coaching kann jede Einzelperson für sich persönlich und jedes Team in Anspruch nehmen, die Anlässe dafür liegen im Berufsalltag oft auf der Hand.

Konfliktmanagement Seminare

Inhouse - Seminare: Ich stelle unterschiedliche Seminare im Bereich Konfliktmanagement zur Verfügung. Bitte schreiben Sie mir eine E-Mail, ich sende Ihnen gerne eine Übersicht.

Konfliktmanagement - nicht nur in Hamburg

Workshop, Seminare, Coaching, Mediation in Teams, Gruppen und Unternehmen.


Und jetzt? Als hätten Sie es geahnt: Umsetzen und entsprechend handeln. :)

 

Kirstin Nickelsen
Hallo,
ich bin Kirstin Nickelsen, Wirtschaftsmediatorin, Business-Coach und Autorin aus Hamburg.
Ich unterstütze Teams und Unternehmen bei der Lösung von Konflikten.
Sie erreichen mich unter:
+49 176 554 396 51 oder via Mail.
Kirstin Nickelsen, Wirtschafstmediatorin, Business-Coach und Autorin aus Hamburg.