Konfliktmanagement - Theorie schadet nicht immer

Wie entsteht ein Konflikt?

Die Entstehungsgeschichte eines Konfliktes ist immer unterschiedlich, zumindest der Ausgangspunkt kann nicht immer mit Sicherheit bestimmt werden. Das kann ein verkorkster Witz sein, ein uangemessener Tonfall in einem schlechten Moment, eine falsche Geste. Manchmal sind es unterschiedliche Interessen, die dazu führen, dass auf der Sachebene ein Konflikt entsteht. Wird dann nicht miteinander gesprochen und die Situation geklärt, ist es eine Frage der Zeit, bis die Beziehungsebene gestört ist und der Konflikt seine Bahnen zieht. Das Modell von Friedrich Glasl ist das, welches am besten die verschiedenen Situationen aufzeigt, ab wann welches Stadium erreicht ist und was passiert ... es sei denn, man unterbricht die Spirale mit einem Gespräch.

Auf der ersten Ebene können noch alle gewinnen, auf der zweiten gibt es einen Verlierer, während es auf der dritten Ebene keine Sieger mehr gibt. Diese Grafik sollte „eigentlich“ in jedem Büro hängen, denn sie ist einfach zu verstehen und -immerhin - nachvollziehbar. Es wird somit auch sehr schnell klar, dass es Sinn ergibt, einen Konflikt so früh wie möglich anzusprechen und zu klären, damit man sich alle folgenden Etappen erspart.


Woran erkennt man einen Konflikt?

Wenn Punkte, die zu einer guten Kommunikation gehören, nicht vorhanden sind, ist ein Konflikt oft nicht weit entfernt. Viele Konflikte entstehen aus Missverständnissen, Interpretationen oder eigenen Ängsten, da u.a. diese Punkte dafür sorgen, dass man nicht offen miteinander kommuniziert. Kommunikation ist eben weit mehr als der Austausch von Informationen, sondern es heißt auch, sich zu verstehen, in einer Verbindung zueinander sein, sich verständigen. Die „5 Axiome“ von Paul Watzlawick leisten immer wieder gute Dienste, das Gelingen und die Störungen zu veranschaulichen.


„Man kann nicht nicht kommunizieren.“

Zum einen bedeutet dies, dass man sich der Kommunikation mit seiner Umwelt nicht entziehen kann, zum anderen bedeutet es auch, dass selbst wenn man der Meinung ist, man kommuniziere nicht, z.B. durch schweigen, ignorieren, Verweigerung oder sich zurückziehen, man eben doch kommuniziert.

„Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt

... derart, dass letzter den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“

Dies bedeutet, dass der Beziehungsaspekt über dem Informationsaustausch steht, ein Axiom, das besonders die Menschen beachten sollten, die meinen, es gehe stets um die Sache. Mit jedem Wort, das wir einem anderen Mitteilen, oder eben auch nicht nicht kommunizieren, bringen wir unsere Beziehung zum Gegenüber zum Ausdruck, Gestik, Mimik und Tonfall ergänzen unsere Worte. „Selbstverständlich“ lernten wir als Schüler bei den Lehrern am liebsten, die locker waren, sympathisch und der Professor an der Universität, dessen Lesungen besonders gut besucht waren, hat nicht andere Inhalte vermittelt als sein Kollege, aber er hat es witziger, interessanter oder einfach „besser“ gelehrt. Und heute, im Berufsleben, lässt es besser mit einem sympathischen Chef arbeiten, als mit dem Gegenteil. Wir sind – auch im Berufsleben- beziehungsgeleitet, was nicht selten auch Auswirkungen auf eigene Pläne hat (Team- oder Projektwechsel, Kündigung). Über die Störung einer Beziehung zu reden macht großen Sinn, besonders wenn es sich um Menschen handelt, mit denen man eng/viel zusammenarbeitet.


„Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“
Watzlawick gibt hier immer wieder das Beispiel des streitenden Ehepaares, was sich leider auch auf Arbeitsbeziehungen übertragen lässt. Die Ehefrau nörgelt, der Mann zieht sich zurück, die Frau nörgelt weiter, der Mann zieht sich weiter zurück. Die Frau nörgelt, weil der Mann sich zurückzieht. Der Mann zieht sich zurück, weil seine Frau nörgelt, beide interpretieren das eigene Verhalten als Reaktion auf das Verhalten des anderen, die Handlung des anderen ist die Ursache für das eigene Verhalten. Sollten sich die beiden jetzt noch auf die Suche nach dem Schuldigen machen, wird sie das in einen endlosen Teufelskreis führen, der gar nicht selten ein ganzes Ehe-Leben hält.

*„Menschliche Kommunikation bedient sich daher digitaler (verbaler) und analoger (non-verbaler) Modalitäten.

Digitale Kommunikationen haben eine komplexe und vielseitige logische Syntax, aber eine auf dem Gebiet der Beziehungen unzulängliche Semantik. Analoge Kommunikationen hingegen besitzen dieses semantische Potenzial, ermangeln aber die, für die eindeutige Kommunikation erforderliche, logische Syntax.“

Eine ängstliche Stimme, gepaart mit ausgesprochenen Drohungen, oder ein gequältes Lächeln und abweisender Blick, während eine Entschuldigung ausgesprochen wird, sind Beispiele, wie verbale und non-verbale Kommunikation wahrgenommen wird und welchen Effekt nicht zum Inhalt passende Gesten, Mimiken oder der Tonfall haben. Wichtig ist daher, dass die verbale und non-verbale Kommunikation im Einklang steht.


„Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht.“

Die Kommunikation kann symmetrisch oder komplementär ablaufen, beide Beziehungsformen beruhen auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit, wobei es zu kurz gegriffen wäre, dies ausschließlich auf Positionen zu beziehen. Fähigkeiten oder Kompetenzen einer Person können ebenso zu einer komplementären Kommunikation führen. Bei der symmetrischen Kommunikation erachten sich die Gesprächspartner als gleichwertig bzw. gleichrangig, das Gespräch ist ausgewogen.
Wenn zwei Kollegen derselben Abteilung miteinander einen Konflikt lösen, ist dies symmetrisch. Wenn ein Mitarbeiter zu seinem Vorgesetzten geht, um einen Konflikt zu besprechen, ist die Kommunikation komplementär, denn fast automatisch, also bewusst oder nicht, wählt man dem Vorgesetzten eine andere Kommunikation als gegenüber seinen Kollegen. Zumindest war dies über Jahrzehnte hinweg der Fall, spannend wird es sicher, dies zu beobachten. Im Zuge von Themen wie "New Work, Agilität, Transformation, Digitales Zeitalter" und weiß der Himmel, was noch alles kommt, bleibt abzuwarten, wie die Kommunikation sich verändert.


Zusammenfassung der Axiome:

Jede Art der Zu- oder Abwendung ist eine Form von Kommunikation, besonders in Hinblick auf die non-verbale Form gilt zu beachten, dass Gesten, Mimik und Tonfall oft „verräterisch“ sind, denn eine nicht ernst gemeinte Entschuldigung oder der Versuch einen Konflikt zu lösen, wenn dies nicht wirklich so gemeint ist, wird vom Gegenüber oft erkannt. Die Schuldfrage sollte stets in den Hintergrund rücken. Wer an einer Lösung der Situation interessiert ist, legt sein Hauptaugenmerk auf die Gegenwart und die Zukunft und lässt unbeachtet, wer welchen Teil zum Konflikt beigetragen hat.


Ganz schön viel Theorie. Geht es auch praktisch?


Es gibt Menschen, die den Punkt, dass eine Beziehung wichtiger ist als der Inhalt, anzweifeln und in Konfliktsituationen gerne zum Satz „Lassen Sie uns über die Sache reden!“ greifen, in den meisten Situationen ohne langfristiges Ergebnis, denn die Beziehung bleibt gestört und wird sich dann spätestens bei der nächsten schwierigen Situation wieder in den Vordergrund drängen. Noch genauer: Konflikte werden solange zutage gefördert, bis die Beziehungsseite geklärt ist. Zur Veranschaulichung folgend das „4 Ohren Modell“ von Friedemann Schultz von Thun:


  1. Der Sachinhalt: Eine Information wird ausgetauscht, es geht um die Sache.
  2. Die Selbstoffenbarung: Diese Seite läuft oft unbewusst ab, denn mit allem, was wir sagen oder tun, geben wir auch ein Stück unserer eigenen Person preis.
  3. Der Appellaspekt: Das Leben ist voller Appelle an andere Menschen, die etwas tun sollen, was wir wollen.
  4. Die Beziehungsseite: Es wird zum Ausdruck gebracht, wie es um die Beziehung steht.

Dies sind die 4 Aspekte, sowohl auf der Sender, als auch auf der Empfängerseite, dieser Punkt macht das Kommunikationsmuster so spannend, denn:

  1. Auf welchem Ohr hören Sie besonders gut?
  2. Auf dem der Beziehung, des Appells oder der Selbstoffenbarung?
  3. Sind Sie gerne mit dem „Beziehungsohr“ unterwegs und fragen sich z.B. wie der andere mit ihnen spricht, was er von Ihnen hält?
  4. Oder ist das Appellohr, das sie raten lässt, was Sie wohl tun oder denken können?
  5. Vielleicht doch das „Selbstoffenbarungsohr“, verbunden mit Gedanken, wie komisch Ihr Gegenüber ist?
  6. Welches Ohr auch immer, folgende zwei Punkte sind wichtig:
  7. ‒ Auf welchem Ohr hören Sie in der jeweiligen Konfliktsituation?
    ‒ Sie haben die Wahl, wie Sie eine Botschaft empfangen möchten!


Woran erkenne ich, dass mein Gegenüber einen Konflikt hat?

Oft muss man gar nicht in die Ferne und die Theorie schweifen, um zu erkennen, dass es an der einen oder anderen Stellen momentan anfängt zu brodeln. Von jetzt auf gleich entsteht fast nie ein großer Konflikt, es sind die kleinen Zeichen, die bereits Warnung geben, wenn man sie beachtet.


Vom mündlichen in den schriftlichen Dialog:
Wer bisher gut mit seinem Kollegen kommuniziert hat, offen miteinander reden konnte, sich nun aber wundert, dass die Kommunikation ausschließlich schriftlich stattfindet, obwohl man nur zwei Türen weit entfernt sitzt und sich doch auch sonst im Besprechungsraum traf, sollte direkt nachfragen, was der Grund ist.


Treffen finden nicht mehr statt:
Gemeinsames Mittagessen oder der regelmäßige Kaffee um 16.00 Uhr in der Küche, nicht selten hat man mit Kollegen mehr oder weniger feste Orte, an denen man sich trifft. Wenn die Kollegin jetzt nicht mehr anruft, um gemeinsam eine Mahlzeit einzunehmen, dann könnte auch dies ein Zeichen sein.


Reaktionen der Kollegen, allgemeine Stimmung:
Der Kollege reagiert auffallend anders und emotionaler, ein anderer Kollege ist in den letzten Wochen sehr viel krankgeschrieben, eine andere Kollegin zieht sich sehr zurück, die Stimmung im Büro ist eine deutlich andere, auch dies können Zeichen sein, das ein Konflikt momentan die Menschen belastet.


Wichtig:

Jedes Zeichen für sich kann ein Hinweis sein, muss es aber auch nicht. Grundsätzlich ist es aber sehr viel besser, früher nachzufragen und die Gesamtsituation zu hinterfragen, als zu lange zu warten. Wer sich nicht sicher ist, aber sein Konfliktverhalten verbessern möchte, passt bei diesen Zeichen auf, ist sich bewusst, dass es auch anders sein kann und übernimmt seinen Teil der Verantwortung, um nicht aus jeder Mücke einen Elefanten werden zu lassen.


O.k., ich war tapfer und das reicht jetzt auch an Theorie. Ab in die Praxis!


Konflikttypen

So wie es unterschiedliche Konfliktarten gibt, sind auch die Menschen in ihrem Umgang mit schwierigen Gesprächen und Situationen verschieden. Es ist sicher nicht ratsam, Menschen in Schubladen zu stecken, um sie zu kategorisieren, es kann jedoch hilfreich sein, um Andere besser zu verstehen, besonders, wenn sie ganz anders reden und handeln als man selbst.


■ Der extrovertierte Mensch
Er prescht in Diskussionen nach vorne, hat keine Angst, seine Meinung zu äußern und seine Interessen zu vertreten. Einige Menschen neigen sehr zur Rechthaberei, überfahren andere Menschen mit eigenen Ansichten, kritisieren alles und jeden und suchen die Schuld gerne bei allen, nur nicht bei sich selbst.


■ Der introvertierte Mensch
Er ist eher leise, sehr zurückhaltend und tut sich oft schwer, seine Meinung in Konflikten zu äußern, wenn ja, benötigt dies einen längeren Zeitrahmen, bis er dies tut. Wer diesen Menschentyp unterschätzt, tut sich oft selbst keinen Gefallen, denn Introvertierte haben oft ein sehr feines Gespür für Menschen und Situationen und hören sehr gut. Leider führt das lange Warten des Ansprechens oft dazu, dass „eine dicke Rechnung“ präsentiert wird und Sachen und Situationen auf den Tisch kommen, die schon extrem lange zurückliegen.


■ Der detailverliebte Mensch
Dieser Mensch möchte gerne jeden Konflikt auf der Sachebene klären, Details und Fakten sind für ihn sehr wichtig, Gefühle lässt er gerne außen vor und erwartet dies auch von seinem Umfeld. Oft reagiert er sehr barsch, wenn Menschen die Sachebene verlassen, nicht selten behandelt er andere herablassend.


■ Der analytische Mensch
Er verlangt Offenheit, will alle Fakten auf den Tisch gelegt haben, Kritik ist für ihn nichts Störendes. Grundsätzlich ein gutes Konfliktverhalten, wenn er sich nicht in Analyse und Detail verliert und nicht aus den Augen verliert, dass es Menschen gibt, die mit Kritik nicht gut umgehen können.


■ Der intuitive Mensch
Details und Analyse sind ihm fremd, ihm geht es in erster Linie um eine Lösung, hinterfragt Menschen und Motive. Grundsätzlich ein sehr hilfreiches Hinterfragen, wenn akzeptiert werden kann, dass Konflikte sich auch auf der Sachebene abspielen können und nicht stets zu viel in jede Diskussion hineininterpretiert wird.


■ Der harmoniebedürftige Mensch
Konflikte sind ihm unangenehm, er möchte gerne mit jedem Menschen Harmonie und fördert diese, seiner Meinung nach, indem er Konflikte und schwierige Gespräche nicht aufkommen lässt, immer nachgibt, es den Menschen recht macht.


Und als hätten Sie es geahnt: Wenn Menschen nur so leicht zu analysieren wären ...


Es war einmal ...:

Alles begann mit einem Streit. Ein wohlhabender Traktorenhersteller war unzufrieden mit seinem Ferrari 250 GT. Die Kupplung funktionierte seiner Meinung nach nicht so, wie sie sollte. Mit seiner Beschwerde und einigen Verbesserungsvorschlägen wandte er sich direkt an Enzo Ferrari. Ferrari war erbost über diese Kritik. Der Legende nach soll er voller Wut geantwortet haben: „Was versteht einer, der Traktoren herstellt, schon von Supersportwagen? Geh zurück auf deinen Bauernhof und überlass die Supersportwagen gefälligst mir!“

Das ärgerte den wohlhabenden Traktorenhersteller und er war in seiner Ehre verletzt. Er reparierte die Kupplung selbst, indem er eine Traktorenkupplung benutzte. Doch dabei ließ er es nicht bewenden. Er wollte Ferrari beweisen, dass er den besseren Sportwagen bauen konnte. Nach einiger Zeit präsentierte er einen Zwölfzylinder-Motor mit 360 PS (manche Quellen sprechen von 347 PS) und somit hatte der reiche Traktorenhersteller den Beweis geliefert. Sein Name: Lamborghini.


Konfliktarten

Einen Konflikt kann eine Person mit sich selbst, mit einem anderen Menschen oder mit einer ganzen Gruppe haben. Vordergründig kann es um sachliche Gründe gehen, im Hintergrund spielen aber immer Emotionen, Werte und eigene Motive eine Rolle. Vielen Menschen sind die wahren Streitgründe oft nicht bekannt, was eine Lösung quasi unmöglich macht. Es ist daher ungemein wichtig, dass man sich selbst gut versteht. Um dem Konflikt zunächst einen sachlichen Rahmen zu geben, ihn, wenn auch nur im Ansatz, analysieren zu können, kann es hilfreich sein, ihn zu klassifizieren. Sie werden schnell feststellen, dass viele Konflikte ein Mix sind.
Konflikte können in einem selbst (intrapersonell) bestehen oder aber in mit anderen Personen (interpersonell). Gar nicht selten führt ein persönlicher Konflikt zu einem mit dem Arbeitskollegen, der andere Weg ist selbstverständlich auch möglich, ebenso wie die Tatsache, dass meistens unterschiedliche Konflikte ineinander greifen.


Rollenkonflikt
Diese Konflikte gehören zu den häufigsten und bedeuten, dass eine Rolle/Position unterschiedliche Erwartungen zu erfüllen hat.
Der Vater, dessen Kinder sich wünschen, entsprechende Aufmerksamkeit zu bekommen, wobei der Vater auch gleichzeitig Inhaber eines Unternehmens ist, das momentan sehr viel Arbeit mit sich bringt.
Intrarollenkonflikt bedeutet, dass man innerhalb einer eingenommen Position Konflikte bekommt, z.B. in der Rolle als Führungskraft. Die Mitarbeiter erwarten, dass man Zeit für Gespräche hat, die eigenen Vorgesetzten möchten jedoch, dass möglichst effektiv gearbeitet wird. Der Rolleninhaber, hier im Beispiel in einer klassischen „Sandwich-Position“ hat also unterschiedliche Erwartungen zu erfüllen. Zu einem Problem kann der Rollenkonflikt ebenso werden, werden die Rollen gewechselt werden, z.B. vom Teammitglied zur Vorgesetzten.

Sachkonflikte
Wenn ein Konflikt auf der Sachebene auftaucht, geht es um unterschiedliche Vorstellungen, Aufgaben und Ziele, die theoretisch mit Mitteln der Moderation, der Problemlösung oder durch Verhandeln zu lösen sind. In vielen Situationen ist jedoch so, dass aus einem „eigentlich harmlosen“ Sachkonflikt ein Beziehungskonflikt wird.

Beziehungskonflikt
Diese Konflikte gehen nicht selten „unter die Gürtellinie“, (unabsichtliche) Verletzungen werden ausgesprochen und bringen Demütigungen, heftige Konfrontation und/oder Missachtung mit sich. Ein Beziehungskonflikt ist oft sehr anstrengend, da er die erste Ebene ist, die gelöst werden muss, um den ursprünglichen Sachkonflikt zu klären. Die Konfliktspirale ist hier vorprogrammiert. Anders: Sie werden keinen Sachkonflikt lösen, wenn im Hintergrund ein Beziehungskonflikt brodelt. Wichtig ist, dass man dies erkennt, so kann man sich viele nerv- und zeitraubende Umwege sparen. Im weiteren Verlauf des Buches wird genauer auf diese Konstellation eingegangen, da sie sehr klassisch ist.

Entscheidungskonflikt
Stehen zwei Alternativen zur Verfügung, gibt es oft einen intrapersonellen Konflikt. Welche der Entscheidungen ist richtig, welche Auswirkungen sind zu erwarten, welche zu befürchten? Antworten, die es zu finden gilt, bringen einen Menschen in einen Entscheidungskonflikt.

Wertekonflikt
Ähnlich dem Entscheidungskonflikt stehen sich oft unterschiedliche Werte im Weg, es gilt, sich zu entscheiden. So kann z.B. ein Mensch den Wert Freiheit haben, möchte aber auch ein Familienleben haben, zwei Werte, die einen Menschen durchaus in einen inneren Konflikt bringen können. Einen Wertekonflikt alleine zu lösen ist extrem aufreibend und sehr oft nicht mit einer Lösung verbunden, hier sollte man direkt externe Hilfe einschalten.

Informationskonflikt
Informationen werden falsch verstanden, nicht richtig weitergegeben oder es werden unterschiedliche Informationen gegeben.

Identitätskonflikt
Der Konflikt entsteht, weil sich eine Person in ihrem Selbst bedroht fühlt.

Wertkonflikt
Unterschiedliche Werte und/oder gelernte Ansichten (gut/böse) sind die Grundlage für diesen Konflikt.

Strategie oder Ziel-Konflikt
Gegensätzliche Meinungen in Bezug auf Absichten, Ziele, Strategien und/oder Interessen.

Beurteilungs- oder Wahrnehmungskonflikt
Grundsätzlich ist dies jeder Konflikt, da alle Menschen in ihren eigenen Wirklichkeiten leben. Wenn Person A der Meinung ist, dass sie etwas anders sieht als Person B, ihre Meinung die einzig richtige ist, Person B also im Irrtum, dann ist das ein Beurteilungskonflikt. Jeder Mensch nimmt den Konflikt auf seine Art und Weise wahr, interpretiert in Gesagtes, versteht es nicht so, wie es vielleicht gemeint war, reagiert auf seine ganz eigene Art, was dazu führt, dass die andere Person auf ihre Art das Gesagte versteht, was wiederum vielleicht gar nicht so gemeint war.


Was ist gut an einem Konflikt?

Besonders mitten in einem Konflikt ist es ratsam, beteiligten Personen nicht zu erzählen, dass ein Konflikt auch gute Seiten hat. Besser ist es, mit diesen Aussagen zu warten, bis der Konflikt geklärt ist. Nüchtern, ohne also momentan selbst betroffen zu sein, gibt es sehr viele gute Gründe, die für einen Konflikt sprechen. Wenn man es schafft, sich einige davon immer wieder in Erinnerung zu rufen, kann das u.U. sehr hilfreich sein.

  1. Ein Konflikt macht sichtbar
    Leider werden Menschen erst hellhörig, wenn der Konflikt so laut an der Tür klopft, dass ein normales Leben oder arbeiten nicht mehr möglich ist. Ein Konflikt macht sichtbar, dass man es versäumt hat, in der Vergangenheit miteinander zu reden, sich zu verständigen, seine Aufgaben ordentlich abzugeben, dem Arbeitskollegen nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt zu haben. Der Konflikt ist daher oft nichts anderes als die Wegnahme des Vorhanges: freie Sicht auf alles, was nicht so gut lief und über das nicht gesprochen wurde. Positiv betrachtet wird es also Zeit, dass die Aufmerksamkeit dorthin geht, dass man sich Zeit nimmt, zuhört, miteinander spricht.

Immer wieder wird hier das Eisberg - Modell zur Veranschaulichung herangezogen, bitte sehr: Dieses Modell geht auf den Begründer der Psychoanalyse Sigmund Freud zurück. Er geht davon aus, dass sich nur 20 Prozent an der Oberfläche abspielen, der sehr viel größere, und somit nicht sichtbare, Teil unterhalb.
In Hinblick auf die Kommunikation bedeutet dies, dass die Informationen der Sachebene sich oberhalb befinden, also sichtbar sind, dazu gehören Zahlen, Daten, Fakten, das „Was“. Die Beziehungs-und Gefühlsebene nimmt den sehr viel größeren Teil in Anspruch, z.B. Gestik und Mimik, das „Wie“. Es ist also gar nicht selten, dass es im täglichen Arbeitsalltag auf der Sachebene Klarheit herrscht (Was), aber es im Miteinander um das „Wie“ Störungen gibt, weil z.B. ein Kollege sich im Tonfall vergriffen hat, ein anderer seine eigenen Interpretationen als richtig beurteilt, diese aber nicht mit der Absicht des Senders im Einklang ist. Klingt konfus, ist es meistens auch. Hier wird sehr deutlich veranschaulicht, dass die Beziehungsebene einen erheblichen Einfluss auf die Kommunikation hat:


  1. Ein Konflikt bedeutet Veränderung
    Ein Konflikt heißt, dass etwas nicht gut lief, bedeutet also auch: zukünftig sollte sich etwas verändern. Dies ist eines der wichtigsten Elemente im Abschluss eines Konfliktes, dass alle verstehen und akzeptieren, dass sich etwas verändern sollte: Absprachen müssen eingehalten werden, Informationen besser ausgetauscht, Einstellungen verändert. Ein vordergründig gelöster Konflikt ohne Veränderung steht nicht selten auf wackeligen Beinen. Und ein paar Monate später reibt man sich vor Verwunderung die Augen, denn eine ähnliche Konfliktsituation steht erneut vor der Tür.

  2. Konflikte sind Spaß und Spiegel
    Emotionen, Anspannung und Diskussionen sorgen für Nervenkitzel, erhitzen die Gemüter: andere Menschen haben ein gefährliches Hobby, ein Konflikt bietet alles auf einen Schlag. Und in kaum einer anderen Situation lernen wir so viel über uns, wenn wir wollen. Immer vorausgesetzt, dass Taten und Worte nicht unter die Gürtellinie gehen, kann ein Konflikt sehr lehrreich sein.

  3. Konflikte stärken und vertiefen
    Nicht nur jede Person für sich geht im besten Fall gestärkt aus einem Konflikt hervor, auch die Gruppe kann ihren Zusammenhalt stärken. Man lernt sich immer besser kennen, weiß um die Stärken der einzelnen Teammitglieder und kann an einigen Stellen zukünftig sehr viel besser agieren. Man lernt unter Druck besser miteinander umzugehen, erkennt die schwachen Seiten der Gruppenmitglieder an und erfährt viel über die eigene Persönlichkeit. Man hat verstanden, dass man einem Konflikt nicht ausgeliefert sein muss, dass es Alternativen gibt, verleugnet sich nicht mehr und hat die Opferrolle verlassen.

  4. Konflikte fordern und fördern
    Uns selbst, das Team, die Partnerschaft, die Abteilung. In welcher Situation auch immer, ein Konflikt fordert und fördert die eigene Person ebenso wie alle anderen Beteiligten, er fordert uns heraus und fördert unseren Umgang ohne Frage nach Schuld miteinander. Ein Konflikt durchbricht die Routine, macht aufmerksam sich selbst und anderen gegenüber, lässt Dialoge wieder spannend und lebhaft werden. Beziehungen werden vertieft, Vorgehensweisen verbessern sich und das Miteinander wird entspannter.

  5. Konflikte, Lösungen und Emotionen akzeptieren
    Konflikte im (Berufs-)Leben sind normal, dies zu akzeptieren ist eine wichtige Aufgabe, besonders für Führungskräfte, denn Konfliktmanagement ist nicht nur meistens eine Führungsaufgabe, sondern auf dieser Ebene entstehen auch die meisten Konflikte, bzw. werden auf dieser Ebene ausgelöst. Viele Konflikte können gelöst werden, doch es gilt ebenso zu akzeptieren, dass dies nicht für alle Situation in Betracht kommt. Manchmal ist die Lösung, dass es keine gibt. Führungskräfte können lernen, mit Konflikten zu leben, ebenso, wie sie verstehen, dass sie selbst nicht nur die Situation, sondern auch sich selbst „im Griff“ haben sollten. Die meisten Konflikte haben einen großen Anteil an Emotionen, die eigene Konfliktkompetenz, sich über Gefühle und ihren Anteil am Konflikt, klar zu werden, ist Teil des eigenen Wachstums.

Konflikte jetzt lösen. Kirstin Nickelsen